【业务】程立飞：美敦力大中华区副总裁专访

    程立飞：美敦力大中华区副总裁专访

根据美敦力上月发布的2014财年第四季度财报，其当季总营收为73.04亿美元，归属于心脏血管业务集团第四财季的营收为25.96亿美元，约占三分之一，这部分业务大部分来源于美敦力从1949年初创时的核心业务，之后通过长期并购、整合和持续发展，使得美敦力发展成为一个横跨心血管、糖尿病、神经调控、脊柱等业务的医疗器械巨头。

9月12日，由苏州生物纳米科技园再度携手新华社《财经国家周刊》，并联合美敦力、波士顿科学、奥博资本、通和资本、元生创投等知名企业与风险投资机构举办的devicechina2015中国医疗器械高峰论坛在苏州举行。会上，美敦力大中华区副总裁程立飞先生接受了生物探索等媒体的采访。

以下为采访实录：

q：简单的介绍下美敦力以及选择biobay做战略合作的考量？

程立飞：美敦力是一家医疗技术公司，除了本质核心的业务以外，做很多早期的投资，全球大概有七、八十家公司，在柯惠收购之前的已经有60家公司，柯惠本身大概有20多家公司。它主要的目的是通过投资来支持和发现创新，与创业者一起研发的方法产生新或革命性的技术。这些公司发展后可能会成为美敦力的合作伙伴和收购对象。在中国，我们在筹划成立一家创新基金，主要是针对早期的医疗技术和商业模式，通过小股权投资的办法，帮助企业不只是资本上，战略资源上也提供支持。当然会有一些约束，一定要跟你合作还是从风险投资的层面来做这个事情。在这个过程中，美敦力的拥有的是技术资源和储备、对整个市场的理解，但是我们需要其他的资源，比如说财务方面的资源和一些政府的资源。所以我们做长时间的储备和筛选择了苏州biobay，因为它的理念跟我们非常接近，并且已经有很好的生态，我们更多地是借力，希望把这个基金打造成行业内的独特基金，把好的资源整合在一起，真正打造成一个生态圈帮助一些出众的企业。

q：美敦力收购柯惠后的发展情况和计划？

程立飞：大家知道柯惠大概被美敦力500亿美金收购，是目前医疗器械行业内最大的收购。2月份完成交易。目前我还负责中华大区的整合工作，目前已经比较顺利完成第一阶段。就是维护业务的稳定和效率的提升，通过规模效应帮助集团增加协同效应，把成本结构更加优化。这是前期的工作。目前从我们的观察来看，无论是员工所谓的敬业度还是的客户对新美敦力的满意度都是比较理想的，大家对收购整合的态度都是比较正面的, 对新美敦力的前景充满信心。第二阶段除了成本架构的优化，更多地是希望双方资源互补，比如说柯惠之前有非常强大的研发能力临床培训的设施和能力，而美敦力更侧重通过本土收购和投资实现本土化, 发展新的市场，双方正好形成互补。所以在中国借助双方的资产整合，创造更多的协同效应能加速合并后公司的发展，比如说我们为更多的医生提供临床培训，开发适合本土市场的产品。

q：美敦力收购柯惠之后，两者的研发是如何整合的？

程立飞：整个美敦力业务是按业务部门来分，为什么这样来做？因为每个客户的需求都特别独特，包括心血管内部，医生的需求都不一样，需要专业的技术知识和跟医生和术者紧密的合作。因此我们的业务部门相对独立和专注的服务对应的客户。我们的研发也是这样纵向来设定， 针对目标客户或者是医生需求来创新。合并后的美敦力在中国有两个研发中心，但是各自的专长和专注的领域都不一样。两个中心之间也有协同效应，比如说实验室设施， 技术平台还有运营的资源是可以互相借用和共享，但是我们在研发上没有做结构性变化。 其它的职能部门都会有一些成本的协同效应，会利用规模效应来提高效率，优化成本结构。但是研发就跟销售一样，这块我们只会不断和持续地投入。

q：美敦力在投资方面会重点关注哪些领域和技术？

程立飞：我们的方向还是在一些重点的疾病和疗法的高成长的企业，我们还会通过投资和收购的方法，因为美敦力在60年前我们起家就是一个起搏器公司，到现在变成多元化的医疗技术和服务公司，也是通过收购和整合增加我们的产品线和业务范畴，慢慢地成长起来。第二个我们看适合中国国内市场的价值产品，通过合作或者是投资。因为我们觉得我们的使命还是为更多的病人提供可及性的产品。我们目前的产品可能解决20%病人的需求，但是80%的病人我们怎样解决？不一定完全收购，我们可以投资或合资一家本土企业，把技术转给他，然后本土公司通过自身提供一个更加性价比高的产品，满足更多的病人。我们跟先健科技的战略投资的起搏器本土化的合作就是一个案例。第三个是医疗服务和以慢性疾病为中心的投资方向，我们希望帮助国内的企业能够与我们一起来搭建一个联盟。因为我们核心竞争力还是在治疗这块，我们会投资一些早期诊断、病人管理，远程和移动医疗等新兴的业务模式，与它们一起抱团，合力解决疾病管理和医疗体系的问题。

q：针对国务院的分级诊疗方面的政策，美敦力在本土战略上有何布局？

程立飞：对于基层，我们刚才看的国务院发的分级诊疗方面的政策。你了解它根本的需求是通过分诊治疗，实现把医疗资源能够下沉，使病人不离开当地， 适当的诊断和治疗能在当地实现。

我们做了几个举措，第一个是临床培训，这是外企的强项，因为很多市场是我们手把手培养起来的。 我见过很多医生都告诉我他们很感谢美敦力，在很多的疗法都接受美敦力的培训和支持。所以我们会持之以恒的做医生的培训。

第二个我们已经有一个新的市场团队，他们的任务就是拓展拓荒进入三、四线城市，通过自己直销队伍培养医院, 发展客户，能够使这些疗法增加可及性。

第三个美敦力已经有一个全球的新业务部门，医院解决方案。在中国，我们关注民营医院和一些地级市或者是县级医院。这些城市有百万以上的人口但是没有一个导管室，或者运营状况不佳。我们和本地伙伴公司合作提供导管室和心血管科室的管理咨询服务，在服务的过程中和医院风险共担，为医院带来更多的收入，帮助病人就近治疗。

第四个我们投资一些更适合本地的市场和研发，也会针对市场需求自己开发全球都没有的产品，只是针对中国市场。也是从这几个方面考虑，不光是收购和投资的方法，还是全方位，系统性的方法。来解决医疗的问题。

q：关于高端医疗器械国产化，您怎么看？

程立飞：中国制造。我个人的观点，政府的初衷和根本的原因还是平衡成本和创新。我觉得不是那么一 刀切一定是抵触进口的，或者就一定是要支持国产。我个人认为在医疗技术行业, 我们更多的做事情是培养一个新的市场，不是在一个既定的市场里面去争抢份额。很多时候, 一些在发达国家已经是标准的疗法，比如心脏起搏器在中国并没有发展起来。实际上我觉得通过不同的参与方，外企和本地企业一起来把市场培育起来，提供给医生和病人更多的选择。在这个竞争中合作的市场环境下，不是一种所谓的零和的游戏，而是大家一起协力的市场。

美敦力做什么事情呢？首先我们要把自身的核心的竞争力搞清楚，我们要做擅长的事情，什么擅长的事情呢？两点。第一不断地给中国带来创新的疗法，把新产品带到中国来。第二个扩展市场，不断地培养医生适应新的疗法。 这是我们的优势，我们发挥好就行了。本土企业进来以后把成本降下来，使更多的病人受益，这也是需要的。我觉得国产替代进口是趋势，符合医疗的发展和生命周期的规律，我们不能否定，我们应该是鼓励它。

第二个就是创新。美敦力虽然是一个外资企 业，但是它也可以是本土企业，这个可能大家观念上转换一下。只能说美敦力是这个公司的股东而已，我们已经开始把产业链中高价值部分放到中国。比如说我们研发有300个工程师和研发人员在上海，我们在上海，常州和成都有自己的生产厂。把高价值的产业链部分放在中国，就像一个本土企业发展，它跟本地企业没有任何差别。

　　第三个，我希望包括我们的这样一些真正的对手或者是合作伙伴，需要解决的医疗的问题艰巨，需要各方协同，长时间的投入，一家企业是不可能靠自己单打独斗，作强作大。我前些时间看到独墅湖联盟，本土企业抱团，我觉得这是方向，我希望独墅湖联盟不只是本土企业，外企或者是外企在中国的本土企业可以参与，大家一起创新，这是趋势。

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